SaaS創(chuàng)業(yè)路線圖：電銷、直銷、KA及渠道代理的對(duì)比

本文主要是講下年度規(guī)劃，來看看公司內(nèi)各個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)之間該如何分區(qū)域、如何配資源，各個(gè)渠道選取是怎樣的。

我的好些文章都是和SaaS創(chuàng)始人或團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人聊出來的，也許這正是這些文字的生命力所在吧。既然目前還是規(guī)劃季，這篇還是得繼續(xù)談年度規(guī)劃。

本篇源于某日和一位銷售負(fù)責(zé)人談公司內(nèi)各個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)之間該如何分區(qū)域、如何配資源。我先把討論的結(jié)果拋出來，再做細(xì)致分解。

電銷

前幾天與一個(gè)知名的SaaS企業(yè)高管團(tuán)隊(duì)做交流時(shí)，我還在說，我最喜歡電銷團(tuán)隊(duì)，不是指情感上的喜愛，而是源自CEO+CFO的角度。

電銷觸達(dá)客戶成本低、溝通技巧的培養(yǎng)比直銷（當(dāng)面交流）容易得多。電銷是幾十號(hào)人坐在一起，現(xiàn)場(chǎng)管理也比直銷銷售代表的外勤管理要輕松地多。

更大的好處在于，當(dāng)需要擴(kuò)大市場(chǎng)覆蓋面積時(shí)，我們只需要在辦公室加座位、或者租下旁邊的辦公室就可以了。不需要派遣總經(jīng)理、主管們到另一個(gè)城市開辦分公司，也不用冒風(fēng)險(xiǎn)在一個(gè)新開城市讓一個(gè)新入職的分總擔(dān)負(fù)所有業(yè)務(wù)及管理責(zé)任。

電銷的總運(yùn)營(yíng)成本也比較低，沒有差旅費(fèi)用，人工費(fèi)用一般也相對(duì)直銷低一些。

所以從CEO、CFO的角度看，電銷是SaaS公司的首選。我了解到的大部分美國(guó)SaaS公司就是這樣。

電銷的最佳拍檔是“市場(chǎng)線索”。如果公司有一定的品牌、能帶來自然流量，加上SEM（購(gòu)買搜索關(guān)鍵字）帶來的線索，可以覆蓋電銷團(tuán)隊(duì)大部分線索需求，那么“市場(chǎng)線索+電銷”的組合就無敵了。

這兩年，我見過部分電銷團(tuán)隊(duì)銷售代表人均月度產(chǎn)出到8萬，也有到12萬的（客單價(jià)不高，單數(shù)多）。可以算得出來，他們銷售團(tuán)隊(duì)的毛利是很不錯(cuò)的。

即便市場(chǎng)線索不足，通過電銷尋找線索，也比通過地面部隊(duì)尋找線索的速度更快。

當(dāng)然，電銷也有三條局限：

客單價(jià)不能高；
產(chǎn)品配置及操作不能太復(fù)雜；
客戶使用該產(chǎn)品不需要做業(yè)務(wù)流程上的變化（實(shí)施難度不高）。

此外，電銷在輸出結(jié)果上，還有區(qū)域市場(chǎng)覆蓋深度不足、滲透率不夠的問題。

一句話總結(jié)，電銷是“復(fù)制快、覆蓋廣、滲透淺、高毛利”。

直銷（快單）

直銷團(tuán)隊(duì)與電銷團(tuán)隊(duì)一樣，都有機(jī)會(huì)打造成高戰(zhàn)斗力的鐵軍。

直銷銷售代表需要外出拜訪戶，這使得其銷售技能、對(duì)產(chǎn)品價(jià)值的理解、對(duì)客戶業(yè)務(wù)的理解能力要求更高。我親眼見到的數(shù)據(jù)，即便是同樣的產(chǎn)品、同級(jí)別的線索，直銷相對(duì)電銷簽單的價(jià)格會(huì)高不少。

但同樣源于這個(gè)“現(xiàn)場(chǎng)拜訪、離場(chǎng)管理”的特點(diǎn)，直銷團(tuán)隊(duì)的管理難度比電銷團(tuán)隊(duì)的現(xiàn)場(chǎng)管理要高出兩倍以上。即便是優(yōu)秀的管理者，離場(chǎng)管理的效率也不可能超過電銷團(tuán)隊(duì)管理者。直銷團(tuán)隊(duì)每天觸達(dá)目標(biāo)客戶數(shù)量、獲得有效商機(jī)的數(shù)量都弱于電銷團(tuán)隊(duì)。

因此可以看到，如果建直銷團(tuán)隊(duì)，就一定要在產(chǎn)品價(jià)格上有所不同，保障直銷團(tuán)隊(duì)能夠簽到更大的單子。

直銷團(tuán)隊(duì)在本地復(fù)制的速度并不慢。但如果希望用直銷團(tuán)隊(duì)覆蓋更大區(qū)域，就面臨出差難以管理的問題。

如果開設(shè)更多分支結(jié)構(gòu)呢？又會(huì)面臨分支管理者不容易培養(yǎng)的難題。

雖然有些優(yōu)秀的企業(yè)服務(wù)公司能很好地解決這些問題，但時(shí)間耗費(fèi)也不會(huì)少：成功完成4個(gè)一線城市分公司布局，從人才儲(chǔ)備培養(yǎng)、到分公司開辦、招募、培訓(xùn)、調(diào)優(yōu)，起碼也會(huì)花費(fèi)1年時(shí)間。

直銷的銷售線索可能來自市場(chǎng)線索，也可以來自銷售代表自開拓、自己客戶的轉(zhuǎn)介紹。直銷團(tuán)隊(duì)因?yàn)槟芤姷娇蛻簟⒛芘c客戶做更深的線下互動(dòng)，在自開拓上比電銷有更多優(yōu)勢(shì)。因此直銷能夠把一個(gè)區(qū)域市場(chǎng)做得更深。

從國(guó)內(nèi)SaaS公司的實(shí)踐看，直銷團(tuán)隊(duì)的成本結(jié)構(gòu)中，營(yíng)銷費(fèi)率（銷售、市場(chǎng)的費(fèi)用之和 ÷ 銷售收入）大多在60~90%之間。所以成本是比較高的，新客戶首年單的毛利并不太好。

簡(jiǎn)單總結(jié)一下，直銷團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)是：“復(fù)制快、覆蓋少、滲透深、毛利中低”。

KA（大客戶解決方案銷售）

我們簡(jiǎn)單劃分一下，稱1~8萬客單價(jià)的快單面銷團(tuán)隊(duì)為“直銷團(tuán)隊(duì)”；而客單價(jià)8萬以上、需要提供解決方案給客戶的面銷團(tuán)隊(duì)為“KA團(tuán)隊(duì)”。

KA相對(duì)直銷的特點(diǎn)是，對(duì)銷售代表產(chǎn)品能力、解決方案能力、理解客戶業(yè)務(wù)的能力要求更高。

可以想到，按這樣的要求，KA團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)人才的速度有限，從公司外挖人融入公司組織和文化同樣需要較長(zhǎng)時(shí)間的磨合。KA團(tuán)隊(duì)的管理復(fù)雜度是不及直銷團(tuán)隊(duì)的。KA管理更靠?jī)r(jià)值觀和績(jī)效目標(biāo)驅(qū)動(dòng)，其過程管理的復(fù)雜度沒有直銷團(tuán)隊(duì)高，KA過程管理更側(cè)重理單等業(yè)務(wù)側(cè)能力。

關(guān)于依賴市場(chǎng)線索的程度，KA團(tuán)隊(duì)有兩個(gè)極端。我看到的情況通常是，通用工具型SaaS的KA團(tuán)隊(duì)極度依賴市場(chǎng)線索；而行業(yè)SaaS公司中做大客戶的銷售代表往往通過自己混行業(yè)圈子獲得大客戶的信任和商機(jī)。

獲得一個(gè)KA戶，往往有售前、服務(wù)、產(chǎn)品研發(fā)等多個(gè)角色的參與，加上人均年度產(chǎn)出是遠(yuǎn)超直銷團(tuán)隊(duì)的，所以KA團(tuán)隊(duì)的營(yíng)銷費(fèi)率往往不高，公司的毛利較好。

小結(jié)一下KA團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)：“復(fù)制慢、客戶大、滲透深、毛利高”。

以上這些特點(diǎn)會(huì)影響電銷、直銷、KA團(tuán)隊(duì)的薪酬績(jī)效設(shè)計(jì)。具體如何設(shè)計(jì)，請(qǐng)看我的相關(guān)文章：（67）年度薪酬與激勵(lì)設(shè)計(jì)#SaaS創(chuàng)業(yè)路線圖#

渠道代理

我這里的代理不包括能夠做大客戶定制開發(fā)、系統(tǒng)集成的集成商（System Integrator），只指比較純粹的銷售代理。

SaaS公司是否該建代理渠道？我有一篇文章專門討論，有興趣的讀者可以看看：SaaS創(chuàng)業(yè)路線圖（54）渠道價(jià)值探討

本篇只討論渠道代理方式，對(duì)于SaaS公司來說，與直銷、電銷等有什么不同。

渠道建設(shè)是一個(gè)漫長(zhǎng)的過程。SaaS公司如果要建渠道部，就一定要有長(zhǎng)線投入的打算。

初期說服大量代理商并不容易，需要先重度投入支持幾個(gè)優(yōu)質(zhì)代理商，把標(biāo)桿立起來。渠道管理的工作也相對(duì)復(fù)雜，渠道部的人才也相對(duì)難找一些。

從銷售線索的角度看，代理商應(yīng)該有自開源的能力，如果主要依賴廠商提供的線索，效率上可能還不如讓Saas公司的電銷或直銷成交。在二三線城市合作代理商的目的就是為了深挖區(qū)域市場(chǎng)，因此代理商要有當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的滲透能力。

渠道體系設(shè)計(jì)中，往往還要考慮服務(wù)問題。代理商在當(dāng)?shù)兀欠浅：线m的服務(wù)主體。SaaS公司的客戶成功部門應(yīng)統(tǒng)籌全國(guó)的客戶服務(wù)、續(xù)費(fèi)率目標(biāo)，而代理商也不能不勞而獲，對(duì)服務(wù)、續(xù)費(fèi)做出貢獻(xiàn)，就能拿到對(duì)應(yīng)的回報(bào)。

在二三四線城市的代理商，雖然人工比直銷團(tuán)隊(duì)便宜很多，但其成交效率往往不如直銷。目前絕大部分SaaS公司分給代理商的新單分成、續(xù)費(fèi)分成比例都不低（一般在50~70%之間），再算上渠道部門本身的成本費(fèi)用，渠道代理方式的毛利率是相對(duì)較低的。

小結(jié)一下渠道代理團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)：“復(fù)制先慢后快、滲透深、毛利低”。

不同團(tuán)隊(duì)搭配使用

談完各個(gè)團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)與局限，我們還可以聊聊針對(duì)不同的產(chǎn)品、市場(chǎng)，這些團(tuán)隊(duì)如何搭配。

組合A：電銷 + 直銷

這是一個(gè)常見組合，電銷團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)全國(guó)小單（1~2萬以下），較大的商機(jī)交給當(dāng)?shù)鼗蚓徒变N團(tuán)隊(duì)上門成交。市場(chǎng)線索由SDR團(tuán)隊(duì)分辨線索等級(jí)。

組合B：直銷+KA

這比較適合客單價(jià)跨度較大的情況，有2~8萬適合直銷團(tuán)隊(duì)的單子，也有10萬、20萬以上需要解決方案KA團(tuán)隊(duì)的單子。他們之間的劃分可以用目錄制，KA負(fù)責(zé)目錄中的的大客戶；其他目標(biāo)客戶按區(qū)域劃分給各地直銷團(tuán)隊(duì)。

組合C：直銷 + 渠道

直銷負(fù)責(zé)一線城市，二三四線城市交給渠道代理商負(fù)責(zé)。雙方需要有明確地域邊界，減少摩擦。讓各地直銷、代理團(tuán)隊(duì)都安心做當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的深挖。

組合D：渠道 + KA

廠商（KA）只做大客戶，全國(guó)飛行簽約。將所有中、小客戶交給渠道代理商完成簽約及服務(wù)。與組合C按地域嚴(yán)格劃分客戶資源的方式不同，組合D是按照客戶規(guī)模區(qū)隔；這種劃分方式會(huì)有很多中間地帶，相互沖突在所難免。

如果能像金蝶的ERP產(chǎn)品一樣，用高、中、低三層產(chǎn)品（EAS/K3/KIS）來區(qū)隔KA與代理商的邊界當(dāng)然會(huì)更好。但SaaS公司的產(chǎn)品組織方式不同，也不應(yīng)該做得這么復(fù)雜。

除了以上兩個(gè)團(tuán)隊(duì)類型的組合，也有SaaS公司選擇組合三種團(tuán)隊(duì)。這樣復(fù)雜度就更高，需要做更有效率的區(qū)域、資源、新購(gòu)/增購(gòu)/續(xù)費(fèi)的權(quán)責(zé)利劃分設(shè)計(jì)。

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SaaS創(chuàng)業(yè)路線圖：電銷、直銷、KA及渠道代理的對(duì)比

電銷

直銷（快單）

KA（大客戶解決方案銷售）

渠道代理

不同團(tuán)隊(duì)搭配使用