在日本，企業沒有績效考核，但其績效改善活動卻是全球做得最多、最大、最好的，這里的改善活動是指推動企業績效提升的各項活動。
日本人善于抓住事物的本質：績效改善肯定得通過持續發現問題、分析問題、解決問題才能逐步提升。
正因為如此，當你去豐田在全球所有角落的工廠里參觀時，會看到車間會有很多安全燈系統，通?？偨浝磙k公室也有一套或者能夠看得到安全燈。這個安全燈的作用就是當員工發現質量問題時，可以拉下安全燈線，點亮安全燈使生產線暫停，豐田公司中任何一個員工都可以拉安燈系統。燈一亮，警鈴就會響起，小組領導便會命令暫停生產。各類工程師、管理人員也會立即親自趕到現場、掌握現實情況。
日本人搞安全燈是為了什么？實際目的就是暴露問題以持續改善。
在日本經常會碰到這樣的情況：沒有足夠的人手、精力去尋找問題。所以他們干脆就想了一個簡單的辦法：讓問題無處藏身，或許日本人認為尋找本身就是一種浪費。而且一旦遇到問題，日本人善于利用團隊協作的力量，所有的人都趕到現場來參與分析、解決問題。
JIT生產線，目視化看板及安燈系統
中國企業是什么情況？相比于暴露問題，基層管理者更會瞞上欺下。而且只有當現場出現極為嚴重的問題時，領導和團隊的其他人才會出現，而且他們聚在一起討論、分析的地點絕不會是在工作現場，而是在會議室！
談起日本人管理方面的招數，有幾點不能不提：
第一招
績效改善肯定要通過持續發現問題、分析問題、解決問題的方法來實現，所以日本人選擇用全員找茬的方式來讓問題徹底暴露，然后用集體的智慧與力量去分析、解決。
這一招，中國企業恐怕永遠也學不會。中國人講究自省，如果一個中國人總是在說別人的缺點的時候，那么這個人就會成為過街老鼠，人人喊打！通常，我們會這樣做：當面不說，背后說說；會上不說，會后再說；說與不說，說說而已。
第二招
讓人只做正確的事情，并且必須把事情做對。一旦拉響安全燈或者按下按鈕，生產線就必須停止生產，因為日本人講究一定要生產品質合格的產品。
日本人因為人力資源投入有限，所以沒有太多人去檢查、返修、重攻那些不合格的產品。更何況在他們眼里，檢查、返修本身就是一種浪費。
第三招
為了把正確的事情做對，他們只找正確的方法。日本人喜歡把工作的每一個步驟、流程搞得非常的細，并且給每一個人都提供一套詳細、全面的工作指導書。換句話說，日本人的人力資源管理主要聚焦在工作分析上，那就是針對正確的事情，如何用正確的方法去做。
日本企業一般都搞終生雇傭制，在不能裁員的情況下，也就不能反復大量地去招新人。也就是說在知道了正確的事情后，沒有辦法去選正確的人，所以只能找正確的方法。
第四招
為了確保每個人都掌握正確的做事方法，他們把培訓中心都設立在生產線上。工作中學習，學習后工作，日本人搞培訓可謂真正的知行合一了。
最后，介紹一下日本企業的培訓道場，即在生產線附近設立的5個逐級提升和改善的培訓區：
第一個區域為維持區，用來保持與提升一線員工的作業技能而設立；
第二個是地球屋，是為了生產現場減少浪費，循環使用，減少排廢的訓練區域；
第三個是完美質量，訓練品質檢驗的技能的區域；
第四個是效率生產改善屋，保持競爭力，拍攝視頻，找出改善方法；
第五個是質量控制的房間。
日本企業正是憑著對管理極致化的“死磕”精神，創造了與德國工業媲美的優良工藝。“開不壞的豐田車，修不好的大眾車”，也是對兩種管理模式下產品的調侃。